5S管理是具體而實(shí)在，又是最基本的，不僅讓員工一聽(tīng)就懂，而且能實(shí)行，就是要為員工創(chuàng)造一個(gè)干凈、整潔、舒適、合理、有序的工作場(chǎng)所和空間環(huán)境。如何借由5S活動(dòng)之推行，營(yíng)造良好的辦公室環(huán)境?達(dá)到辦公室美化工作環(huán)境、養(yǎng)成良好工作習(xí)慣、避免資源浪費(fèi)，進(jìn)而提升品質(zhì)及工作績(jī)效。

　　制造業(yè)企業(yè)的管理是干什么呢?

　　主要有兩個(gè)事兒。

　　首先第一個(gè)事兒，是對(duì)異常進(jìn)行管理，管異常。管理最基本的意思就是“異常管理”。正常的事情、符合規(guī)范符合標(biāo)準(zhǔn)的事情，那是用不著去管理的。做管理，也就是管問(wèn)題，管出問(wèn)題的地方。有問(wèn)題，管理才有存在的必要，管理人員才有存在的必要。有人講，管理人員天天在救火。那可不嘛，這很正常，搞管理，干的就是救火的事情，本來(lái)就應(yīng)該是這樣的。管理人員不救火就不正常了。只是，不能讓火燒大發(fā)了，要能及時(shí)把火撲滅才行。如果生產(chǎn)運(yùn)行穩(wěn)定了，總是不起火了，那還得再搞些加快生產(chǎn)線(xiàn)速度、減少人員數(shù)量之類(lèi)的事情，讓火再燒起來(lái)，然后再去救。也就是，有困難要上，沒(méi)有困難制造困難也要上。

　　很先進(jìn)的制造企業(yè)，也是總在救火的。看過(guò)日本豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的朋友都應(yīng)該有印象，他們的管理人員和技術(shù)人員也每天總是在干救火的事情。生產(chǎn)線(xiàn)上顯示工位情況的安燈，總是一會(huì)兒變黃、一會(huì)兒變紅，那就是在喊人去救火的意思。

　　這種程度的救火，其實(shí)是良性的，成不了災(zāi)。就怕平時(shí)根本看不見(jiàn)火星兒，看不見(jiàn)問(wèn)題，忽然哪天積攢一塊兒來(lái)個(gè)大爆發(fā)，干柴烈火燒一大片，那就成災(zāi)了，那是要防止的。

　　這種平常救小火的異常管理，就是通常所說(shuō)的“維持”，是對(duì)各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則規(guī)范的維護(hù)。它總體來(lái)講是自下而上的，問(wèn)題都是來(lái)自現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)地現(xiàn)物的特點(diǎn)比較突出，屬于是歸納法類(lèi)型的管理。

　　管理要干的第二個(gè)事兒，是改善。這個(gè)事情是很應(yīng)該理理清楚的。管理工作就改善工作，做管理就是做改善。管理人員是改善的主角、主體，而不是別人。不是讓別人去搞改善，自己管著別人就行，不是這樣。改善是管理人員的本職工作;改善沒(méi)搞好，就是管理工作沒(méi)做好。

　　之所以講管理工作是PDCA的循環(huán)，就是以“管理是改善”為出發(fā)點(diǎn)的。循環(huán)的啟動(dòng)是P。這個(gè)P是什么?是計(jì)劃，是目標(biāo)，是經(jīng)營(yíng)的需要，是市場(chǎng)的需要。相比較來(lái)講，從管理干的第一個(gè)事兒“異常管理”，出來(lái)的不是PACD，而是SDCA。SDCA循環(huán)的啟動(dòng)，是S。這個(gè)S是什么?是標(biāo)準(zhǔn)、是規(guī)則，它是從現(xiàn)實(shí)來(lái)的，是實(shí)際發(fā)生的事情，它是維持的循環(huán)，是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的維護(hù)。

　　對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行和企業(yè)組織運(yùn)行，光是維持當(dāng)然是不行的，還要拔高、還要提升，所以需要改善。以改善為本職做管理工作，改善的主要內(nèi)容，概括地說(shuō)，就是“優(yōu)化組織內(nèi)的連接方式”。它是從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)的，自上而下的色彩比較濃，是那種演繹型的行為方式。出于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要，對(duì)人和人之間、組織和組織之間的配合體制和機(jī)制，上躥下跳地進(jìn)行協(xié)調(diào)優(yōu)化。在會(huì)議室拿著PPT舌戰(zhàn)群儒也好，在廁所堵住領(lǐng)導(dǎo)求支援也好，在地?cái)們荷蠑]串兒安撫手底下兄弟的情緒也好，都屬于是這種上躥下跳。而且有的時(shí)候光遵守規(guī)則還不行，還要打破和重建。這就是管理人員的改善，含土帶泥，現(xiàn)實(shí)得很。

　　總之來(lái)講，制造業(yè)的管理，就是這么兩件事兒，一個(gè)是異常管理，一個(gè)是改善。一個(gè)是SDCA的循環(huán)，一個(gè)是PDCA的循環(huán)。

　　回過(guò)頭來(lái)再對(duì)照一下看“5S管理”。

　　5S是SDCA和PDCA這兩個(gè)循環(huán)的事情嗎?不是的。所以5S并不是管理。

　　那5S是怎么回事兒呢?

　　之所以連“5S管理”這種說(shuō)法都會(huì)出現(xiàn)，就是因?yàn)?，盡管它并不是管理，但它跟管理工作是很近的。5S的整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)化這些，是管理的前提基礎(chǔ);做5S就是做管理的基礎(chǔ)。

　　從“異常管理”的角度來(lái)講，5S做不好，什么是正常、什么是異常都分不清楚的話(huà)，對(duì)異常的管理也就常常是無(wú)從下手的。我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，老是被說(shuō)是處在“無(wú)管理的狀態(tài)”，其中有一層意思，就是5S還沒(méi)做好。

　　從“改善”的角度來(lái)講，從“優(yōu)化組織內(nèi)的連接方式”的角度來(lái)講，沒(méi)有5S的基礎(chǔ)也不行。單就說(shuō)第一個(gè)S，整理，把有用的和沒(méi)用的東西分開(kāi)、把沒(méi)用的趕緊處理掉，這個(gè)事情。比如，車(chē)間里有一臺(tái)設(shè)備，一年多被動(dòng)過(guò)了，生產(chǎn)班長(zhǎng)說(shuō)沒(méi)用，制造部長(zhǎng)也說(shuō)沒(méi)用，但到了總經(jīng)理董事長(zhǎng)那里，有用沒(méi)用就不光是生產(chǎn)的邏輯了，還有財(cái)務(wù)的邏輯、資產(chǎn)的邏輯，這樣的話(huà)判斷就不一樣了，處理方式也就不一樣了。一直不做整理的話(huà)，問(wèn)題就在那里存在了一年多;著手整理之后，很多問(wèn)題就明確出來(lái)了。有用和沒(méi)用的標(biāo)準(zhǔn)怎么定?班長(zhǎng)能定的范圍是什么?部長(zhǎng)能定的范圍是什么?什么樣的東西需要高層判斷?這臺(tái)設(shè)備為什么出現(xiàn)了一年沒(méi)有被使用的情況?設(shè)備投資決策的漏洞出在哪里?是不是對(duì)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品的銷(xiāo)售趨勢(shì)出現(xiàn)了誤判?不讓類(lèi)似的事情再發(fā)生的措施是什么?等等。按照這種思路下去，就出來(lái)重新優(yōu)化組織連接方式的改善課題了。

　　在做管理之前，有一個(gè)工作是“訓(xùn)練”。管理是在訓(xùn)練有素的前提之下才能做好的。5S的作用就在這個(gè)訓(xùn)練上。