6S管理尤其是前3S(整理、整頓、清掃)，這些活動的起始都是通過增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與服務(wù)品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現(xiàn)得不明顯，從而會使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應(yīng)付檢査”，“6S管理是沒有必要的，只是增加了工作量，沒有實際好處”，“推行6S管理是亂花錢，不如把錢用在其他地方實惠”等。這些觀念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現(xiàn)在行動上就是不按規(guī)定擺放物品或不按標(biāo)準(zhǔn)行動，從而使效果變差，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。

　　在6S管理推行過程中，在討論、制定和實施方針、計劃及相關(guān)制度時，醫(yī)院內(nèi)部各部門有時會因?qū)σ恍﹩栴}看法不一致而爭論不休，此時若醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確的定論，就會在醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)生不利影響，使員工對6S管理失去信心，從而使各種規(guī)章制度難以執(zhí)行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。

　　因此，推行6S管理首先需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者有堅定的意志和堅持不懈的精神，要在管理會議和員工大會上公開表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過制定規(guī)范的、嚴(yán)格的管理制度，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者可以將管理工作的細(xì)節(jié)交給各部門去執(zhí)行。但醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者要在關(guān)鍵的時刻，明確表示對推行6S管理的支持并做好各部門的協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能保證醫(yī)院管理的良性發(fā)展。

　　這種情況的主要表現(xiàn)是醫(yī)院沒有制定清晰、完整的制度，而且目標(biāo)過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作;或者只是刻意地模仿其他醫(yī)院的推行模式，不能與本醫(yī)院的實際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對出現(xiàn)的問題沒有采取積極的態(tài)度去面對和思考，進(jìn)而進(jìn)行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導(dǎo)致6S管理推行活動無法繼續(xù)，半途而廢。

　　案例：某醫(yī)院在推行6S管理之初，其下屬的一個部門認(rèn)為是一陣風(fēng)，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細(xì)致、耐心的工作，沒有準(zhǔn)確理解6S管理，也沒有及時糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。

　　結(jié)果該部門的各個環(huán)節(jié)都過不了關(guān)，還認(rèn)為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過組織橫向參觀、縱向比較等方式，讓他們與其他部門對照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門最終認(rèn)識到自己的問題，重新進(jìn)行了規(guī)劃。

　　6S管理推行辦公室是該醫(yī)院從醫(yī)院抽調(diào)精兵強將成立的，由主管醫(yī)療質(zhì)量的副院長兼任主任，其職責(zé)是：起草文件，編輯宣傳資料，對全院推行工作進(jìn)行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。這為該院推行6S管理提供了可靠的組織保證。醫(yī)院的6S管理高級顧問師為該醫(yī)院推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對該醫(yī)院進(jìn)行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)的規(guī)劃建議。

　　6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認(rèn)真完成該高級顧問師布置的作業(yè)，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合醫(yī)院的實際情況?？茖W(xué)的規(guī)劃不僅保證了推行仍管理的進(jìn)度，而且提高了工作效率。

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當(dāng)建立完善的組織推廣機構(gòu)，制定完善的實施計劃和時間日程。

　　6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工要執(zhí)行并養(yǎng)成良好習(xí)慣。因此，醫(yī)院在推行6S管理的過程中必須制定一些嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，重視和加強對基層管理者的培訓(xùn)和教育工作，為醫(yī)院的新員工舉辦有針對性的培訓(xùn)班，使新員工能夠及時跟上其他員工的培訓(xùn)進(jìn)度。