生產(chǎn)管理是管理產(chǎn)品從原材料到半成品再到成品的過程，包括制定生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)要素，掌握生產(chǎn)進(jìn)度，把控生產(chǎn)結(jié)果，即產(chǎn)品質(zhì)量。隨著產(chǎn)品全生命周期的概念日益深入，如今的生產(chǎn)管理不斷地在延伸，其過程管理逐漸延伸到前端的設(shè)計環(huán)節(jié)，以及后端的銷售環(huán)節(jié)。

　　變化的過程往往復(fù)雜而不可控，達(dá)芬奇從不曾畫出過兩個相同的雞蛋，雙胞胎也沒有一模一樣的。按理說，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也不會一模一樣。但似乎大部分的產(chǎn)品又都是一樣的，畢竟我們可以用相同規(guī)格的螺絲相互替換。這就是生產(chǎn)管理的核心——管理「不可控」的過程來實現(xiàn)生產(chǎn)「標(biāo)準(zhǔn)化」的產(chǎn)品。即使生產(chǎn)管理的管理范疇不斷擴展，其核心始終如一。

　　縱觀制造業(yè)的發(fā)展，可謂是不斷標(biāo)準(zhǔn)化的過程。古時，贊繡技出眾，免不了描述其針腳細(xì)密。這就是用手工技藝保證的針腳間距的標(biāo)準(zhǔn)化。到了機械時代，環(huán)環(huán)相扣的齒輪減小了制造誤差，使產(chǎn)品趨同。自動化設(shè)備彌補了齒輪減小帶來的誤差，又一次提升了產(chǎn)品精度。進(jìn)入信息化、智能化之后，似乎帶火了一個任性的制造方法——「用戶定制」。產(chǎn)品看似不再標(biāo)準(zhǔn)化，但其實是更高級地對整個生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，從而實現(xiàn)品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化，而為客戶帶來選擇上的自由。

　　在任何成功的管理模式背后，它都有自己獨特的文化支持。精益生產(chǎn)也不例外。它的文化是豐田公司在幾十年來長期生產(chǎn)管理實踐中致力于研究企業(yè)與社會環(huán)境、市場、顧客以及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)部門之間的關(guān)系，不斷地探索和完善出來的。

　　對于生產(chǎn)一線員工的流動性高的問題，首先我們必須認(rèn)識到這是一個客觀事實。在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下，公司通過提高薪資待遇來達(dá)到降低流動率的做法也不能達(dá)到理想的效果。在這種情況下，我們可以通過有針對性地培養(yǎng)生產(chǎn)一線管理人員(例如線長、班長、生產(chǎn)主管等)，甚至可以將優(yōu)秀的生產(chǎn)員工轉(zhuǎn)換為專職的精益工作者等方法來加以解決。

　　在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運行過程是通過各種途徑由無數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。因此，對每件小事的處理是否得當(dāng)，都會對整個大局帶來一項不到的連鎖反應(yīng)。希望做大事的人很多，但愿意做小事，并把小事做細(xì)的人和很少。一個人有理想，要有做大事的雄心壯志，這是必需的。但必須從小事做起，把小事做細(xì)。

　　管理者不僅要把注意力放在“大”上，在把握大方向、大戰(zhàn)略的前提下，還要密切關(guān)注和做好每一件小事，正所謂“大處著眼，小處著手”才有可能獲得更大的成就。

　　在激烈的市場竟?fàn)幒途薮笊a(chǎn)過剩壓力下，無論是國企、名企還是外資公司，都期望通過精益生產(chǎn)降低浪費、提高效益，中國的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)自此從被動模仿走入了主動探索的階段。

　　隨著精益生產(chǎn)理論的成熟，國內(nèi)的制造商們逐漸了解到精益方法不只是一種生產(chǎn)體系，還是一種商業(yè)體系。

　　簡單而言，企業(yè)運用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運用。我們必須認(rèn)識到精益生產(chǎn)在制造企業(yè)中的推廣和實施并非一蹴而就的事，在這一過程中，關(guān)鍵要做到所有的職能部門都理解并圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)展開工作，通過培訓(xùn)改變員工觀念，選擇合適的人員擔(dān)當(dāng)推行的主力并保證全員參與，另外，有效的激勵機制以及領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持也是不可或缺的因素。相信通過這些措施的實施，我們可以對精益生產(chǎn)本身的實施進(jìn)行“改善”。