自1990年，《改變世界的機器》發(fā)表以來，作為實體制造行業(yè)，沒有一家企業(yè)不想擁有一條像豐田汽車那樣的流水線，工人緊張有序，產(chǎn)品緩緩流動，每隔一段固定節(jié)拍就會有一件產(chǎn)品下線，直接入庫銷售。

　　于是全世界掀起一股學習、引進精益生產(chǎn)之風，可謂轟轟烈烈?？墒?，30年過去了，真正的成功者依然寥寥，這是為什么呢?原因在于，精益生產(chǎn)管理體系推行有幾個瓶頸關(guān)隘層次，突破不了，只能一直在原來層次徘徊。

　　如同企業(yè)經(jīng)營，所有企業(yè)家都知道，經(jīng)營業(yè)績1000萬向1個億突破很難，多少年都會徘徊在3000~5000萬;1個億向10個億突破很難，多少年都只能在3~5億徘徊，這些都是遇到了發(fā)展的底層瓶頸，需要用心突破底層邏輯才行。

　　筆者看過很多推行精益生產(chǎn)的企業(yè)，推行多少年，還一直只停留在原來層次，他們以為這樣就是精益生產(chǎn)了。

　　實際上，即使長久堅持，也只是維持，沒有進步。推行精益生產(chǎn)必須實現(xiàn)螺旋式上升，筆者認為有三個層次，首先是洗手層次，其次是洗腦層次，最后是洗心層次。

　　1/3 洗手層次

　　洗手，意味著已經(jīng)在干活，尤其是精益生產(chǎn)比較推崇的在一線現(xiàn)場改善，活干多了，手自然會臟，洗洗手勢必會成為這個階段的必然。

　　一項變革推行起來一定會很困難，在小范圍，選幾個有創(chuàng)新意識的員工，做出一些改善示范和標桿是一些咨詢公司推進精益生產(chǎn)常用的手段和途徑，從易到難，從局部到整體，從現(xiàn)場到后臺，動手這是任何管理變革第一要干的事情。

　　譬如，由于5S工作能夠以最快、最直接、最表面形式體現(xiàn)出改善成效，這一般是精益生產(chǎn)剛開始推行的首選改善內(nèi)容。

　　“5S”：整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五方面工作，因均以“S”開頭，簡稱5S。

　　實際上大家剛開始做的還只是4S，整理、整頓、清掃、清潔，還遠遠談不上素養(yǎng)。素養(yǎng)是一種習慣，是一種無意識的行動和意識，那可是一輩子的事情，沒有3~5年時間根本不用談素養(yǎng)。

　　當然4S是一項最需要動手的工作，清理現(xiàn)場經(jīng)年累月積攢下來的各種物資，區(qū)別分類;把現(xiàn)場所有設(shè)備、物料、物品等定置定位，需要擺弄和挪位;最后用笤帚、毛巾、水、拖把進行擦拭和清潔工作。

　　所以現(xiàn)場常常是一雙雙臟手，這代表精益生產(chǎn)這項工作已經(jīng)開始上路了。

　　業(yè)界以為，5S工作是精益生產(chǎn)入門的門檻，如同一屋不掃，何以掃天下一樣，5S搞不好，何以搞單件流，何以提升生產(chǎn)效益效率，何以搞精益生產(chǎn)?

　　起初動手干的整體還屬于技術(shù)、工具、技巧階段，屬于戰(zhàn)術(shù)階層，使用的多是精益工具，例如5S、看板、換模、節(jié)拍、價值流等等，全是手法。

　　這一層次基本上由咨詢顧問主導，企業(yè)跟隨學習為主。目前社會上推行精益生產(chǎn)的蕓蕓眾企，99%都停留在這個階段。

　　2/3 洗腦層次

　　很多事情，等到萬事俱備時才去做，已經(jīng)不是這個時代的規(guī)則了。

　　當條件只具備60%時，只要大致方向正確，就要去干，在過程中去解決困難，去創(chuàng)造條件，不能一味強調(diào)前提。不確定性也是一種工作之美，邊干邊想，回頭再想。

　　但是長期只顧埋頭干，不靜下心來想象這件事情的來龍去脈，那是一種蠻干，遲早要出事的。

　　推行精益生產(chǎn)工作也一樣，經(jīng)歷過“動手”階段以后，必須要從管理思想、管理體系上進行深刻學習、理解、消化和創(chuàng)新，形成切合自身企業(yè)特點的精益生產(chǎn)管理體系。